In einer von ständigem Wandel geprägten Arbeitswelt reicht es nicht mehr aus, nur von Krise zu Krise zu steuern. Echte Innovation entsteht erst dann, wenn wir
aufhören, Probleme wegzumanagen, und anfangen, Räume für echte Erkenntnisse zu schaffen.
Einsichtsdenken versus lösungsorientiertes Denken
Wieso wir jetzt sinn- und einsichtsorientiertes Denken brauchen, um die Zukunft nachhaltig und auf einem starken Fundament aufzubauen, anstatt ergebnis- sprich lösungsorientiert zu denken. Der
grosse Unterschied: Beim lösungsorientierten Denken nimmt man die aktuellen Umstände als Ausgangspunkt und versucht, darin die aktuell beste Lösung zu finden. Was aber, wenn sich morgen all diese
Umstände wieder ändern? Was bleibt zurück? Nichts! Man muss wieder mit den gegebenen Umständen umgehen und wieder eine neue Lösung finden. Was viel nachhaltiger funktioniert, was wir dringend
brauchen – vor allem in Zeiten von KI mit ChatGPT und Co., das auf lösungs- und ressourcenorientiertem Denken basiert, weil es mit dem gefüttert wird, was wir in der Vergangenheit gedacht und an
Wissen gesammelt haben. Es kann aber keine Zukunftsprognosen stellen – es kann auch keine wirklich neuen Ideen entwickeln, sondern es kann sich nur beziehen, wie bei Marktanalysen, auf das, was
bereits da ist. Wir sehen aber im Aussen, dass sowohl Bildungs- als auch Arbeitswelt, Gesundheitswesen etc. im Umbruch sind. Politische Unruhen, wirtschaftliche Probleme – alles das zwingt uns
dazu, nicht mehr nur zu reagieren, sondern neue, eigene Lösungen zu finden für die Zukunft.
Gute Ideen brauchen Zeit und Raum
Unsere Arbeitswelt ist so stark getaktet mit Abläufen, Prozessen, Rollen und Funktionen, die wir erfüllen, dass wir natürlich gerne auf schnelle, ergebnisorientierte Lösungen zurückgreifen
möchten. Und auch wenn wir uns zusammentun in Gruppen. Gemeinsame Brainstormings abhalten, um für ein Problem eine Lösung zu finden, werden wir nicht die bestmögliche Lösung finden während der
Sitzung. Das kann ich aus meiner Erfahrung als Art Director mit langjähriger Praxis in der Ideenfindung und konzeptioneller Arbeit in Marketing und Werbung. Da hat sich jeder Einzelne nach dem
Briefing erst mal selbstständig Gedanken gemacht und Ideen gesammelt, um sich danach für ein Brainstorming zusammenzufinden. Dieses spontane Sammeln von Ideen geschieht ohne Bewertung der
einzelnen Ideen und ohne sofort eine Lösung finden zu wollen. Im Verlauf der nächsten Stunden und Tage kommen dann individuell weitere Einsichten und Aha-Momente hinzu, die man dann bei einem
weiteren Treffen einbringen kann und gemeinsam als Co-Creator die besten Ideen auswählen und zusammen weiterentwickeln kann. Vielleicht kommt auch noch eine neue Idee hinzu. Das ist die Mechanik.
Weil alles, was neu ist, was es zuvor noch nicht gab, zuerst von innen heraus spriessen können muss. Wie ein Samen, den man setzt. Dieser braucht auch erst Zeit, bis er die Erde durchbricht und
zur Blüte kommt.
In Ein-Tages-Workshops fehlt der Raum für Einsicht
Es macht z. B. wenig Sinn, ein einzelnes taktisches Strategie-Meeting abzuhalten oder einen eintägigen Workshop, um die Jahresziele für ein Unternehmen zusammen zu entwickeln. Was an einem Tag
erarbeitet werden kann, ist der Status quo, das, was gerade verfügbar ist, was sich im Team und in dieser Konstellation zeigen möchte. Was jedoch fehlt, ist der Abstand, die Zeit – der Raum, den
es braucht – um diese Erkenntnisse oder was man zusammen erarbeitet hat, einsinken zu lassen und dann – mit Distanz, mit ein bisschen Raum und Zeit, in der man NICHT produktiv war, in der man
nicht etwas gemacht hat, sondern Zeit hatte, überhaupt innere Gedanken wahrzunehmen. Es braucht dieses Fenster – diesen Raum. Den kann man sich nur erhalten, wenn man sich nicht permanent mit
anderen Menschen umgibt, permanent in der Aktion ist und etwas am Tun ist. Dieses bewusste Wahrnehmen und spontane Momente der Einsicht – von Aha-Momenten – geschehen nicht, wenn wir am Arbeiten
sind, sondern wenn wir nichts tun. Beim Spaziergang alleine in der Natur, beim Duschen und anderen meditativen Tätigkeiten, die keine aktive Denkarbeit von uns verlangen. Momente, bei denen man
den Fokus auf die Wahrnehmung lenkt, ohne eine Absicht dahinter zu haben. Absichtslose Wahrnehmung. Besser bekannt unter dem Begriff Achtsamkeit. Oder Gewahrsein – präsent sein im Jetzt, in
diesem Moment. Dann kommen Einsichten spontan und ganz von alleine. Ohne aktives Zutun.
Ständige Aktivität verhindert Einsicht
Wenn wir bedenken, wir haben 8,5 h Arbeitszeit in der Schweiz, dann noch Mittagessen mit Kollegen und Arbeitsweg – wir sind also 11 Stunden mit etwas beschäftigt. Dann, am Morgen machen wir uns
bereit für den Tag. Wir müssen uns um unseren Körper kümmern – wenn wir ganztags im Büro sitzen, müssen wir uns bewegen, wir müssen unseren Körper waschen und uns gesund ernähren. Wir wollen auch
noch ein wenig Quality-Time mit Familie, Freunden oder einem Hobby. Das bedeutet, wenn wir von morgens bis abends durchgehend beschäftigt sind, verwehren wir uns die Möglichkeit von neuen
Einsichten, echtem reflexivem Denken und neuartigem Gedankengut, sprich Ideen, die wirklich innovativ sind. Wir berauben uns der Fähigkeit, uns als Schöpfer, als bewusster Mitgestalter zu
erfahren. Wir berauben uns der Momente der Einsicht, die so wichtig sind – denn wir sind die Schöpfer und bilden das Fundament für unsere Zukunft. Was wir brauchen, sind Zeitfenster und
Gelegenheiten – als integralen Bestandteil der bezahlten Arbeitszeit – wo Informationen und neu Gelerntes sich integrieren können und sich unterbewusst zu Mustern, Verbindungen und schlussendlich
Erkenntnissen ausformen können. Wenn wir uns nur darauf konditionieren, permanent im Umsetzungsmodus zu sein, etwas zu produzieren, etwas zu machen, sei es auf E-Mails zu antworten, sei es, uns
mit anderen Menschen auseinanderzusetzen, permanent im Erschaffen und Kreieren – im Materialisieren und im reflexhaften Reagieren zu operieren, dann gibt es keinen Raum mehr für einsichtsvolles,
reflektiertes Denken.
Lösungsorientiert im Feuerlöschmodus
Nichts gegen Lösungsorientiertheit. Lösungs- und ressourcenorientiertes Denken ist sehr hilfreich, wenn es gilt, schnell zu reagieren, wenn sofort eine Lösung gefunden werden muss aufgrund
äusserer Umstände, die sofortiges Handeln erfordern. Wenn es brennt, macht es wenig Sinn, sich Zeit zu nehmen und in Ruhe darüber zu reflektieren, was wohl die beste Lösung ist, um Menschen zu
retten. Hier gilt es, sofort und instinktiv – aus dem Moment heraus zu handeln. In unserem Arbeitsalltag denken wir genauso. Wir fällen Entscheidungen, als ob permanent «die Hütte brennt». Wir
nehmen uns nicht die Zeit, in Ruhe etwas reifen zu lassen, um wirklich sicher zu sein, ob das das Richtige ist, worauf wir zurückgreifen, wenn wir damit in die Zukunft gehen möchten. Egal ob es
um Produkte, Dienstleistungen oder auch Entscheidungen, was Abteilungen, Team-Zusammensetzungen und auch Entscheidungen, was die Ausrichtung unseres Unternehmens betrifft, geht: Wir behandeln
alles, als wäre das ein Ding, welches man an einem Tag lösen kann. Das ist weder nachhaltig noch entspricht das der Realität.
Unengagierte Mitarbeitende sind Gift
Wenn wir Mitarbeitende haben, welche das Unternehmen nicht nach vorne bringen, die nur das Nötigste tun, nur Dienst nach Vorschrift – dann müssen wir uns fragen, was machen wir falsch in der
Leitung, dass diese Motivation nicht da ist. Ja, es gibt zwei Sorten von Angestellten. Die einen möchten möglichst wenig Aufwand betreiben und haben ihren Fokus auf ihrer Familie – auf einer
ausgewogenen Work-Life-Balance. Und es gibt die anderen, die sind wirklich engagiert – für diese ist die Arbeit wichtig und es braucht einen Sinn. Auch Menschen, die mehr Wert auf ihr Leben
ausserhalb der Arbeit legen, kann man mitnehmen und aktivieren, damit diese Freude an ihrer Arbeit haben, weil sie Selbstkompetenz erfahren sowie Selbstwirksamkeit und merken, dass sie aktiv
etwas mitgestalten können.
Involvieren von Mitarbeitenden
Was hier zählt, ist das Berücksichtigen der Intelligenz und des Beitrags des Einzelnen. Das bedeutet, nicht wir im Leitungsteam entscheiden an einem eintägigen Workshop, wie wir das nächste Jahr
verbringen werden. Was wir in puncto Unternehmensentwicklung oder auch Gesundheitsförderung der Mitarbeitenden ins Unternehmen einbringen, sondern wir involvieren unsere Mitarbeitenden ganz
direkt.
Dabei geht es ausdrücklich nicht um blosse Schwarmintelligenz – also ein unbewusstes, reflexhaftes Reagieren der Masse auf äussere Reize, das am Ende doch nur wieder im reinen Feuerlöschmodus
endet. Was wir brauchen, ist echte kollektive Intelligenz. Das bedeutet, dass Menschen ihr individuelles Wissen, ihre Erfahrung und ihre Reflexionsfähigkeit bewusst zusammenlegen. Nur so entsteht
durch den gezielten Austausch und die gemeinsame Kooperation ein neues, höheres Wissen, das das Unternehmen wirklich weiterbringt.
Gemeinsame Vision kreieren
Mitarbeitende zu involvieren bedeutet nicht, sie bei jeder kleinsten Entscheidung miteinzubeziehen. Oder bei taktischen Zielen jeden Einzelnen zu berücksichtigen. Es bedeutet, dass man alle
integriert und in das Boot holt, wenn es darum geht, was die gemeinsame Vision des Unternehmens ist. Worauf wollen wir zusteuern?
Taktische, operative Massnahmen ohne klare Vision
In meiner beruflichen Laufbahn habe ich viele Unternehmen erlebt, die sich auf operative und auf taktische Ziele fokussiert haben. Jedoch nie auf die übergeordnete Vision – die langfristige
Strategie des Unternehmens.
Unternehmen ohne Vision bedeutet Chaos
Das bedeutet, taktische und operative Entscheidungen werden nicht aufgrund einer tragfähigen Vision gefällt, sondern als Reaktion auf z. B. Unstimmigkeiten in einem Team, einen Auftraggeber, der
weggefallen ist, um schnell sich anzupassen, und man reagiert die ganze Zeit, statt dass man sich fragt: «Dient das unserem höheren Ziel? Ist das dort, wo wir hinwollen? Ist das dort, wo unser
Schiff hinschippern will?» Stattdessen dass wir zusammen in einem Boot das Segel setzen in die richtige Richtung, haben wir eine Crew an Bord, wo jeder ein anderes Ziel anvisiert, und das
resultiert früher oder später in einem Chaos. Das Boot bewegt sich nicht vorwärts, sondern bleibt stehen oder, falls Panik vor einer grossen Welle ausbricht und sich alle auf die andere Seite
bewegen, das Boot zum Kentern bringt. Und die ganze Mannschaft über Bord.
Jeder für sich ohne Motivation
Was diese Vorgehensweise auch auszeichnet, ist, dass Mitarbeitende zunehmend nur für sich selber schauen. Sie sind frustriert, weil sie Entscheidungen der Leitung nicht nachvollziehen können, da
Entscheidungen mal in diese und mal in jene Richtung gefällt werden. Das kann gehen vom Einstellungsprozess, der unterschiedlich gehandhabt wird, bis zu, wie man umgeht mit Prozessänderungen. Wie
man umgeht mit Produktangebotsänderungen, mit dem Ausformulieren von Dienstleistungen und wie man Aufträge an Land zieht. Wie man Kunden berät usw. usf.
Engagierte Mitarbeitende und Gen Z wollen Sinn
Was jeden einzelnen Mitarbeiter motiviert – auch in Krisenzeiten –, ist das Gefühl, Teil von etwas Grösserem und Ganzem zu sein. Das ist übrigens auch der Wunsch und der Frust, den die
Millennials – Gen Z – formuliert haben in mehrfachen Erhebungen und Studien zu Wünschen an die Arbeitgeber. Was ihnen fehlt, ist eine klare Linie. Das heisst nicht, dass über sie
hinwegentschieden werden soll, aber dass die Haltung nicht klar ist, dass sie nicht wissen: Wozu mache ich das, was ist der Sinn? Und das ist das, was bei vielen Unternehmen, bei denen ich
gearbeitet habe, nicht vorhanden war. Und das ist schlussendlich auch verantwortlich für eine hohe Mitarbeiterfluktuation. Für Frustration, insbesondere bei Mitarbeitenden, die engagiert sind und
etwas verändern möchten und mitgestalten möchten. Weil sie feststellen müssen, dass ihre Ideen zwar angehört, aber nicht wirklich ernsthaft geprüft werden.
Die Strategie der Beliebigkeit
Deswegen macht es Sinn, einen Schritt zurückzutreten, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen, die vielleicht ein ganzes Unternehmen betreffen können. Wenn das nicht abgestützt wird von
einer gemeinsamen Vision, einem gemeinsamen höheren Ziel, dann wird das bei Mitarbeitenden für Widerstand, für viele Fragen sorgen – und wenn das öfters vorkommt – zu einem
Nicht-mehr-ernst-nehmen-Können der Geschäftsleitung, Demotivation und schlussendlich auch Nicht-mehr-Ausführen von gewissen Vorgaben, weil man weiss, es wird sich ja sowieso bald wieder ändern.
Weil es einer Beliebigkeit entspricht, die man nicht nachvollziehen kann.
Kollaborative Zusammenarbeit
Was es braucht, um ein Unternehmen zu sein und zu werden, das in Zukunft standhält, weil Mitarbeitende bleiben, weil sie motiviert sind, weil sie die Extrameile gehen, auch wenn es mal schwierig
ist und man mal kürzer treten muss, ist kollaboratives Zusammenarbeiten.
Teams und Abteilungen sind keine Dinosaurier
Mit Abteilungen und Teams haben wir Biotope geschaffen, die entweder gut funktionieren, weil die Menschen dieselben Werte haben, weil die Menschen sich gut verstehen, weil sie schon lange
zusammenarbeiten, weil sie dieselbe Einstellung haben zur Arbeit – das geht von einem Modell aus, dass Teams und Abteilungen für zwanzig/dreissig Jahre aus denselben Menschen bestehen. Die gut
zusammenarbeiten, weil sie zusammenpassen. Das ist heute nicht mehr die Realität.
Verabschiedung von den 50ern
Wir verlassen uns auf ein Arbeitsmodell, das vielleicht in den 50er-Jahren noch gut funktioniert hat – wo es klare Macht- und Hierarchiestrukturen gab. Wo es den grossen Zampano gab, der das
Unternehmen geführt hat. Der für seine Mitarbeiter gesorgt hat. Und später sind dann die ganzen Management-Positionen entstanden. Abteilungs- und Teammanagement.
Aufbau, Sicherheit, Stabilität, Ordnung nach der Rezession des 2. Weltkriegs
In der Nachkriegszeit ging es um Aufbau, Stabilität, Sicherheit und Ordnung. Was wir heute haben, ist Instabilität, Unordnung, Unsicherheit und totales Chaos – das Zusammenbrechen der Systeme,
unsichere wirtschaftliche Lage. Wir sind wieder am selben Punkt, wirtschaftlich gesehen, wie bei der Nachkriegszeit, nur dass wir heute ganz andere Voraussetzungen haben, gelernt haben, was es
bedeutet, wenn man Management einsetzt in Unternehmen.
Ausharren und warten, bis alles zusammenbricht
Wir können natürlich warten, bis alles zusammengebrochen ist, bis die Ressourcenverknappung so weit fortgeschritten ist und der Arbeitsmarkt so dürr geworden ist, bis viele Menschen auf der
Strasse stehen und nicht wissen, wie sie ihren Tag verbringen können. Nicht wissen, wie sie Essen für ihre Familien organisieren können. CEOs nicht wissen, wie sie ihren Mitarbeitenden sagen
müssen, dass die Hälfte ihrer Abteilungen geschlossen werden muss, weil es keine Auftraggeber mehr gibt, weil es keine Kunden mehr gibt, weil es keinen Markt mehr dafür gibt.
Wo wollen wir hin?
Oder wir können uns jetzt proaktiv Gedanken machen: Wie möchten wir unsere Zukunft gestalten? Ganz aktiv, gemeinsam, mit den Ressourcen die vorhanden sind. Und unsere grösste Ressource sind
unsere Mitarbeitenden! Also schauen wir, dass wir unsere Mitarbeitenden miteinbeziehen in unsere Entscheidungen. Wie können wir Mitarbeitende in unsere Entscheidungen einbeziehen? Zuerst einmal
müssen wir darüber nachdenken: Was ist es, was uns als Unternehmen ausmacht? Wo möchten wir hin? Was ist unser einmaliges Angebot, das sich unabhängig vom Markt draussen, unabhängig davon, wie
sich KI entwickelt, Bürojobs entwickeln oder nicht, unabhängig von den Rahmenbedingungen, gestaltet: Was ist unsere Vision? Was ist unsere Mission? Wo wollen wir hin? Und dann kann man gemeinsam
die Köpfe zusammenstecken. In mehreren Terminen. Gruppen bilden. Ideen sammeln. Eine Auswertung machen. Und gemeinsam entscheiden: Wo wollen wir hin?
Die Verantwortung liegt bei allen
Es ist nicht die Aufgabe und es macht auch keinen Sinn, dass die Führungsetage alleine verantwortlich ist für die Rettung eines Unternehmens – für das Überführen eines Unternehmens in die
Zukunft. Das Leitungsteam ist verantwortlich für die Führung ihrer Mitarbeitenden. Für die Ausrichtung eines Unternehmens, für ein zukunftsfähiges Unternehmen liegt die Verantwortung bei
allen!
Selbstsicherheit, Vertrauen, Selbstwirksamkeit schafft Selbstverantwortung
Wir müssen also in die Selbstverantwortung unserer Mitarbeitenden investieren. Nicht indem wir sie in Resilienz-Seminare oder andere Weiterbildungen schicken, damit sie sich besser gesundheitlich
schützen können, sondern durch Miteinbezug, Mitgestalten, durch sinnhaftes Tun. Durch Erleben von Selbstwirksamkeit. Das gibt Selbstsicherheit, Selbstvertrauen und das braucht es, um
Selbstverantwortung zu übernehmen.
Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch das reflexhafte Reagieren auf aktuelle Krisen, sondern durch das Schaffen von Freiräumen für echte Einsichten und das Vertrauen in die kollektive
Intelligenz selbstverantwortlicher Mitarbeitender.
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